团队发展即期利益OR长远利益？如何完成部门职能转化？

现在的部门里面临很多问题，我个人觉得最明显的有三个：

1. 人人自满，觉得工作很简单，没什么可以学习和研究的东西。
2. 团队没有梯队，没有榜样，谁都不服谁。
3. 每天做的事情太重复，而且最可怕的是这些重复的事情确实可以见效。

这三个问题其实是很严重的问题。第一个问题，人人自满就没有进步的空间，觉得工作很简单，就会觉得自己完全可以胜任这个工作，甚至觉得简直是大材小用了，导致的结果就是很容易产生跳槽的冲动，使团队很不稳定。第二，团队没有梯队，没有榜样的结果就是谁都指挥不动谁，团队没有执行力。而且更重要的是没有领导和被领导的关系，团队的知识无法得到传递（个人觉得要让知识传递，必须是领导和被领导的过程中传递，分享一般不会分享很核心的东西），可能很多关键的知识只掌握在一个人手里，而这个人跳槽了，对团队的影响是非常大的。第三个问题就是前两个问题得不到解决的根源。每天的时间都花在重复上了，而且各种成绩和制度都在指引着你继续重复。每个人都知道重复不好，但都无法拒绝，听起来都觉得有点可悲，但确实是现实。三个问题的关系大概是3->1->2。每天的事情太重复，导致了每个人都觉得工作简单，工作太简单导致了工作中没有榜样，没有领导，最终使得没有梯队。这可能就是团队到部门的距离吧！团队可以没有领导，没有梯队，但部门必须有领导，有梯队。

现在很多大型的互联网公司在从创业团队到形成公司的过程中都曾经面临过同样的问题，如何将团队转化成公司，又不丢失团队原有的创造力。这里面有很多方法，但有一种我觉得我们部门采用是比较合适的——项目孵化法，即将现有的团队分割成为总目标服务的小的项目组，为每个项目组设定专攻的方向，使这些项目组里的每个人都能继续创造，继续进步。同时在每个项目组进步的时候，使得整个团队得到进步和提升。这里面最关键的是就是项目的制定，既要能够为团队的目标服务，又要使得本领域有可供挖掘和研究的深度，有自己独立成为一个项目的空间。

在将团队分解为项目之后，自然会在每个项目里形成领域专家。而这些领域专家就是团队里的榜样和领导，他们代表了一个部门的深度，这个深度包括部门工作的难度和从事这项工作的员工所能够得到的自身发展空间。一个团队从依赖某些成员一两个成功的点子到一个非常有深度部门，这中间的路到底有多远，是一个值得思考的问题。但不管有多有，我们部门都必须去成功的走完它。否则的话，我们只能说是一个小团队，算不上一个正规的部门。

任何改革都是需要成本的，任何改革也必然遭到既得利益者的反对。所以如果下决心要改的话，需要部门里每一位员工都从心里支持改革，从个人未来发展的大事着想，不要在于眼前一点小利益的得失。从部门长远的角度，从对自己的未来负责的角度来看待这个问题。先从第三个问题开始，每天都做一些不是重复的事，每天都让自己有点进步；然后在部门里形成几个有深度的项目组，分别进行深挖和细钻；最后在每个项目组里都形成榜样和带头人，形成部门的梯队。

从团队到部门到底有多远，拭目以待。